解析服務業下一波投資浪潮 (2024-12-19 先探投資週刊 文／黃俊超)

消費端演進線下、線上到融合，提升品牌忠誠度、打造零斷點的體驗，從搜尋比價評估，到購物決策與售後服務，以人為本的行銷策略與商務模式，而不再完全從品牌角度思考，背後則透過眾多數據堆疊而成。消費行為絕非是冷冰冰的數據轉換，人的情緒感受、喜好習慣，都可能隨著時間而改變，尤其在累積一定程度的消費能力，以及便利的替代性，體驗與感受更多時候凌駕在商品之上。

從需要到想要

每個球迷都是從一日球迷開始，好東西要和好朋友分享。開發一個新客戶的成本，是維持一個舊客戶成本的五倍、甚至更高，根據數據統計顯示，向舊客戶進行銷售，成功率約可達六○～七○％，然而若是新客戶的成交率則僅有五～二○％，若企業能夠降低五％的客戶流失率，就能夠保住二五～八五％的利潤，基本也符合八二法則，八○％的收入來自二○％的現有客戶，架構在雙方的互信基礎之上。

透過累積點數、加入會員等各種行銷方式，為的都是成為顧客未來消費時的主要選項，滿意度與口碑進而打造品牌忠誠，根據美國市場營銷學會顧客滿意度手冊數據顯示，每一百個滿意客戶帶來二五個新客戶、每一通客訴相當於二○名客戶存在同樣問題、爭取新客戶的工作量較維護舊客戶多六～十倍，客戶滿意度提高二○％則營業額可望成長四○％。縱然如此，舊客戶也是從新客戶演進而來，拓展客戶與維持客戶都很重要。

回到原點，除了身品本身的優勢之外，也必須要有舒適的消費體驗，即以人為核心的消費模式。蘋果創辦人賈伯斯曾說：消費者通常要看到產品，才會知道自己想要什麼。就如同科技始終來自於人性，人也不是完全理性的，需求常常是想要的，而不一定是真正需要的，因此，需求並非是研發出來，而是來自於是否被挖掘與發現。

以國內航空業為例，華航與長榮航擁有相對穩的基本盤，兩大龍頭擁有將近五成市場份額，其餘比例主要為其他國際航空所瓜分，包含機隊數量、航班、航線等，都遠較其他國籍航空公司完整，大者恆大似難以顛覆，整體市場偏向少數競爭的寡占市場，但是也並非完全沒有生存空間，星宇航空與台灣虎航透過差異化，已經逐漸站穩腳步。

台灣虎航創造三贏

星宇航空最大賣點，基本上超過半數人的第一印象，應該來自於人設鮮明的董事長張國煒，而後則是企業所營造出的高質感精品風，搭配社群媒體的創新企劃與行銷活動，透過市場區隔化，打造後進者的品牌吸引力，瞄準尚未完全飽和的中高階航空服務需求，中上財富收入與注重生活品質的消費層，舉凡視覺、味覺乃至聽覺等服務內容的差異與獨特性，進而增加品牌黏著度。

星宇航空今年前十一個月營收較去年成長五九．四％，可望連續兩年獲利，公司看好台灣作為轉機樞紐的地理優勢，鎖定越南、泰國及菲律賓等轉機客市場，並朝向打世界盃的目標前進，預計五年內機隊規模擴增至七○架，並與國際型航空公司合作，以逐步拓展美國市場為主，另也預計於二六年插旗歐洲市場的第一個航點。（全文未完）

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